会员服务

聚焦“三大机制” 决胜“三年行动”——中国十七冶集团以“双百行动”为引擎打赢国企改革攻坚战纪实

文章来源: 发布于:2022-11-03 点击:185
中国十七冶集团积极把握入选国企改革“双百行动”的宝贵契机以及国企改革“三年行动”的战略机遇,聚焦治理机制、用人机制、激励机制“三大机制”,用足用好综合改革试点关键一招,推行与市场化经营相匹配的经理层任期制和契约化管理、工程项目契约化管理、市场化程度单元职业经理人管理,切实提升核心竞争力、品牌影响力和持续发展能力,支撑和引领企业做强做优做大。与2018年公司入选“双百”试点同期相比,2021年市场新签合同额、营业收入、利润、净资产收益率等主要财务指标分别增长76%、84%、93%、28%以上。

图为十七冶集团“双百行动”改革启动会
打造制度化、规范化的法人治理机制
习近平总书记关于“两个一以贯之”的重要论述,为国有企业推动加强党的全面领导和完善公司治理相统一指明了方向、提供了基本遵循。公司坚持以政治建设为统领,把加强党的领导与完善公司治理有机统一起来,更好地发挥党组织领导作用、董事会决策作用、经理层经营管理作用,加快建立权责法定、透明清晰、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
在治理结构上,厘清“三会一层”权责界面。切实发挥党委的“把方向、管大局、促落实”作用,完成党建工作总体要求进公司《章程》,明确党委在公司法人治理结构中的法定地位和党委前置研究程序,厘清党委在“把方向、管大局、促落实”,董事会在“定战略、做决策、防风险”,经理层在“谋经营、抓落实、强管理”中的权责边界划分。召开党委会前,总部职能部门和下属公司就前置研究重大经营管理事项向党委办公室提交研究议题,由党委分管领导审阅把关,确保党委前置研究事项不遗漏、党委领导不缺位,同时党委会、董事会、总经理办公会分别按照各自分工、议事程序讨论决策,避免党委会变成“筐”、大事小事往里装,形成党委、董事会、经理层充分尊重、彼此信任、相互支撑的良性氛围,整合公司内部大监察机制,进一步实现议事决策规范高效、运行顺畅、科学民主、风险受控。
在管控内容上,规范公司总部的核心管控事项和决策流程,加大对分(子)公司的授权放权力度。强化总部职能部门和专业委员会(工作组)对非“三重一大”决策事项的审议把关职责。梳理公司审批权、审查权、备案权事项,对总部决策事项逐项明确决策主体和决策流程,发布实施十七冶“三清单一流程”相关管理办法及事项清单,其中核心管控事项清单共计148项,总部决策事项及流程清单共计311项。进一步加大市场授权力度,分三个层级明确两级公司项目决策权限。在持续加强投融资、民营、合作投标等项目风险管控的基础上,赋予各二级公司更大市场自主权,提高决策效率和投标效率,激发各二级公司参与市场投标的积极性。2021年中标项目353个,比上一年同期300个增长17.7%,8家区域实体公司全部完成年度市场指标。
在风险防控上,建设“四位一体”的公司治理“防火墙”。由董事会主导,修订《十七冶贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法》,细化决策流程表共计61项。推动“三重一大”决策运行与监管系统使用,梳理出12类74事项的风险管理负面清单,设立法治建设、合规管理、风险防控、审计内控“四位一体”的风险防控运行体系,形成横向覆盖各业务系统,纵向贯穿总部、二级公司和项目部的风控顶层设计。树立“守住底线、主动管理”的风控理念,成立专业投融资管理平台,从源头把控投融类项目“第一道”(招投标阶段)风险关,在投资决策前开展市场评估,并将评估结果作为董事会决策的支撑材料,严禁实施超出企业风险承受能力、存在合规性瑕疵或不具备经济性的项目。制定资金回收计划,层层落实责任,确保运营期投融项目按期还款付息,2021年累计回收资金近30亿元。
推行差异化、市场化的选人用人机制
人才是企业第一资源,是打造核心竞争力的关键内核。公司以推进职业经理人建设为助力,以任期制和契约化管理为抓手,着重培育高素质专业化干部队伍,极大提升领导班子和干部队伍深化改革、推动发展的能力。
明确“任用”导向。坚持党管干部、党管人才与市场化选人用人机制相结合,全面推行任期制和契约化管理,在下属9家房地产项目公司、18家以工程产品类别设立的板块分公司和10家按地域设立的实体分公司,以固定任期和契约关系为基础,根据考核结果兑现薪酬和实施聘任,以“高风险、高弹性、高压力、高责任、高激励”推动经理层成员“起跳摸高”。基于市场化选聘原则,实行内部身份转换和外部引进相结合方式,1200人参与区域市场分公司职业经理人竞聘,打造“责权明晰、奖惩分明、特点突出、流动有序”的职业经理人管理模式,支撑和适应区域市场“1+3+3”战略布局,通过“不看身份、不看级别,只看岗位、只看贡献”的市场化选聘,为百亿区域营销、高端项目营销注入新动能。2021年,江浙沪、安徽、西北、山东、京津冀、中原等核心市场累计获取订单超1000 亿元。

图为十七冶集团二级公司任期经营业绩责任书签订
打通“上下”通道。扎实推进干部“上得去”也“下得来”,保持队伍蓬勃旺盛的生机和活力。建立后备干部公开选拔制度,应聘主管级要求具备2年以上基层工作经历,创新“先履职、再考核、后任职”的用人模式,把品德优、贡献大、业绩优、群众认可指数等置顶考量。摸索建立全公司范围内的班子成员退出机制,将战略目标进行分层解码以及年度全面预算分解到各级组织和部门,通过“领导班子”KPI落实到具体责任人,不断强化班子“一把手”履职考核,打破领导干部“铁交椅”,真正实现干部有序退出和提拔使用相结合,有效鞭策“后进赶先进、先进更前进”,持续优化干部梯队的年龄结构和能力素质。公司60后、70后、80后中层管理人员各占三分之一,逐渐形成了老中青梯次配备、老同志把关掌舵、中青年冲锋在前的生动局面。
规划“成长”曲线。以“七种能力”提升为引领,实行末位调整、优先使用、备案登记等制度。开展职能部门岗位聘用工作专项督查,重点推进二级公司项目管控、市场开拓、安全管控、商务管理等业务系统队伍补强能力建设,通过“师带徒”“年轻干部挂职交流”,多岗位多职能多环境锤炼干部,把知识转化为能力、把能力转化为行动,始终以“排头兵”标准和“先行者”情怀融入公司高质量发展。按照公司产品类别和属性及项目产值规模,系统策划和培育培养100名优秀项目经理,构建胜任力素质模型和业绩档案,以“专业+管理”序列精准量化能力评价,持续打造一批以区域化、集约化管理为主的优秀管理团队,以现场带动市场,提高营销质量与效益。
实行精准化、多样化的激励约束机制
收入能增能减是三项制度改革的核心,也是充分调动员工积极性、主动性和创造性的动力来源。公司突出差异化薪酬和激励型绩效,根据能力贡献切分“蛋糕”,加快实现“多劳多得、少劳少得”,引导干部员工争相“比担当作为、创发展成果”。
坚持刚性兑现差异化薪酬分配和退出机制。公司印发《任期制和契约化管理办法》,编制《十七冶及所属子公司经理层成员任期制和契约化管理工作方案》,组织经理层成员签订“三书”,对标市场设置跑赢市场、优于同行的挑战目标,科学设置核心关键指标的底限值、基准值和努力值,实施核心关键指标加过程运行控制指标双考核,双对标。强化“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”价值取向,将分(子)公司年度经营业绩考核分为优、良、合格和待提高四个层级,设置优秀级占比不高于30%,待提高级占比不低于10%,合理拉开分配差距,不断扩大绩效年薪在分(子)公司领导班子年度薪酬中的比重,同类型分(子)公司同岗位人员薪酬差异倍数逐步拉大。按照岗位聘任协议约定,年度经营业绩考核低于70分或年度净利润完成值低于终期目标值的70%或连续两年年度经营业绩考核结果为待提高或任期经营业绩考核结果为待提高的,解除聘任。
工程项目是企业生存之本、发展之基、利润之源,深挖员工创新创效潜能、发挥主人翁作用是项目激发内生活力、提高盈利能力的根本着力点。公司制定项目契约化管理实施细则,用“风险抵押金”出资、超额利润分红“拴”住每个人的责任,激发项目部员工责任共担、共同发展的动力,健全以精益管理为导向、以价值创造为核心的项目部契约化管理机制,实现员工收入与项目经营效益捆绑联动,构建起“对标一流管理 创造一流业绩”的高目标驱动激励,充分调动项目全员干事创业的活力。实行项目部模拟年薪制,更大力度推动薪酬资源向生产一线倾斜、向奋斗者倾斜、向有贡献者倾斜,将绩效年薪及绩效工资与创效水平、在岗员工劳动生产率、项目人均收入水平充分挂钩,实现强烈正相关,缩小项目部班子与分子公司领导、主管级与中层管理之间的薪酬差距,面向基层一线吸引和锁住核心骨干、优秀员工和新生力量。
2021年,公司采取劳动竞赛比拼和多样化精准激励,千方百计点燃员工的创新创效热情,实现全年营业收入超400亿、在岗员工年劳动生产率906万/人、人均创利28.84万,比上一年度分别增长33.04%、17.2%、10.92%。
改革只有进行时,没有完成时。2022年是“国企改革三年行动”全面收官、圆满收获之年,中国十七冶将持续发挥“双百行动”的引领示范作用,大力实施变革性、牵引性、标志性改革举措,以“一天也不耽误、一天也不懈怠”的企业精神加快机制转换、改革红利释放,向打造成为管理卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的行业一流企业稳步迈进。
(作者单位:中国十七冶集团)
返回